案例导入

某网络科技有限公司，其产品是代理一家大型互联网搜索公司在本区域的推广业务。创业伊始，创始人就向团队传达了一个理念：企业是大家的，一起努力就会有广阔未来！

创业第一年，团队业绩激励方式只有基本工资与绩效工资，日常工作多采用公开表扬及团队荣誉等手段。

创业第二年，公司预测企业到年底可实现盈利，则针对不同员工进行激励。具体形式为：

1、每月、每季进行销售人员业绩TOP3排名，除原有荣誉外，还有200～1000元的等额物品采购券。

2、后勤支持员工，每季度有200元等额物品采购券。

3、每季度优秀员工可在兄弟企业内部进行交流学习，并伴有短程旅游项目。

4、每年进行企业价值观文化匹配者评选，并针对高层管理者开展企业功勋手模印制活动，于周年庆活动中进行展示，获奖者可享受长途旅游项目，高层还有国外旅游机会。

5、针对高层设计的分红奖励，利润达标后，相应管理人员会有10%的利润分红。

创业第三年，公司裂变为四家分公司，在成立分公司之初，就设计了利润10%的持股计划，并且推行了“接班人成长计划”，提供更多的晋升空间给有潜力的员工。该激励方案持续执行了两年。

创业第五年，集团公司成立，根据一定标准，企业开放了部分股权，分配给事业部负责人，目前这家企业年经营额已经过10亿。

该企业之所以能快速发展，首要原因当然是赶上了互联网行业发展的大趋势，并且成功依托大型搜索互联网平台。其次就是团队在创始之初就重视员工激励，根据不同阶段，针对不同人群，设计了恰当的激励方式。第一年，企业运营资金还不是很充足，除保障员工最基础利益外，他们更多采用非物质方法——表扬及荣誉来进行激励。随着企业经营效益逐渐向好，他们对业务基层人员，后勤服务人员以及中高管理均采用了定制化的激励措施，从员工个人收益、个人成长及个人价值体现全方面都设定了相应的内容，从而调动员工工作积极性，最终实现企业发展之初拟定的经营战略目标。

在当今互联网时代，单打独斗的个人英雄主义已无法开创新事业，必须有合伙人及创业团队来协助，才能在激烈的市场竞争中胜出。如今的社会是一个多元化价值观的社会，中国传统文化的“礼义廉耻孝悌”重塑任重而道远，我们需要用新的方式来吸引已经走上创业舞台的80、90后团队成员，激励他们长久的互助共赢，共创事业。

激励是指持续地激发人的动机和内在动力，使其心理过程始终保持在激奋的状态中，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。激励跟人的心理需求有关。有两个激励理论是必须掌握学习的，其一是 马斯洛需求层次理论， 其二是 双因素理论 。

马斯洛需求层次理论将人的需求分为五个层次，从低到高依次是 生理需求 、 安全需求 、 社交和归属需求 、 尊重需求 、 自我实现需求 。

1、生理需求

生理需求(Physiological needs)，是级别最低、最具优势的需求，如：食物、水、空气、健康。

一般来讲，未满足生理需求的特征：什么都不想，只想让自己活下去，思考能力、道德观明显变得脆弱。例如：当一个人极需要食物时，会不择手段地抢夺食物，比如人民在战乱时，是不会排队领面包的。假设人为报酬而工作，以生理需求来激励下属会更有效。

针对这种需求，常用的激励方法：增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇，但这种激励时效性不长，一般能维持3～6个月。

2、安全需求

安全需求(Safety needs)，同样属于低级别的需求，其中包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等。

从心理学角度来讲，人对自身的认识不足，会缺乏安全感，其特征：感到自己会受到身边事物的威胁，觉得这世界是不公平或是危险的。认为一切事物都是危险的、人会变的紧张、彷徨不安，认为一切事物都是“恶”的。例如：一个孩子，在学校被同学欺负、受到老师不公平的对待，就会开始变得不相信这社会，变得不敢表现自己、不敢拥有社交生活(认为社交是危险的)，而借此来保护自身安全。

针对安全需求，一般采用的激励方法：强调规章制度，树立规范操作流程、建立相对完善的职业保障及福利待遇，并提供医疗保险、失业保险和退休福利等；营造安定团结的文化氛围，促使其拥有友善的群体及欢快的工作、生活环境。

3、社交需求

社交需求(Love and belonging needs)，属于较高层次的需求，如：对友谊、爱情以及隶属关系的需求。

人有社会属性，属于群居性物种，有相互发生联系的内在需求。缺乏社交需求的特征：感受不到身边人的关怀，认为自己没有价值活在这世界上。例如：一个没有受到父母关怀的人，认为自己在家庭中没有价值，所以在社会中交朋友，他们无视道德观和理性地积极地寻找朋友或是同类。

针对这种心理需求，一般采用的激励方法：提供同事间社交往来机会，诸如员工聚餐、生日派对及户外活动等，支持与赞许员工寻找及建立和谐温馨的人际关系，提供外出学习的机会，参加外部行业活动等。

4、尊重需求

尊重需求(Esteem needs)，属于较高层次的需求，如：成就、名声、地位和晋升机会等。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。

在内心得到安全感，并跟外界产生正常交往后，人的内心会产生需要借助外部事物来肯定自己的欲望。无法满足尊重需求的特征：爱面子，或是积极地用行动来让别人认同自己，也很容易被虚荣所吸引。例如：利用暴力来证明自己的强悍、努力读书让自己成为社会精英来证明自己存在的价值，富豪为了自己名利而赚钱，或是捐款。目前社会上自媒体的刷“存在感”，就是尊重需求强烈的表现。

针对此类的需求，一般采用的激励方法：日常行为的礼仪尊重，称呼上的尊重，公开奖励或表扬，工作成果展示后的认可，强调工作任务的艰巨性以及成功所需要的高超技巧，颁发荣誉奖章，在公司刊物发表文章表扬，优秀员工光荣榜等。

5、自我实现需求

自我实现需求(Self-actualization)，是最高层次的需求，包括针对于真善美至高人生境界获得的需求，因此前面四项需求都能满足，最高层次的需求方能相继产生，是一种衍生性需求，如：自我实现，发挥潜能等。

自我实现是需要有某种精神信仰，来支持其向上努力的动力，缺乏自我实现需求的特征：觉得自己的生活空虚无聊，想去做一些身为一个“人”为其它人提供帮助或其它价值给予的事，让自己深刻的体验到自己活着的价值，不单纯只为自己而是为这社会贡献出自己的力量。开始认为，价值观、道德观胜过金钱、爱人、尊重和社会的偏见。例如：一个真心为了帮助他人而持续捐款某人，一位发明家，只为能将最新科技转化为民用，以提供更便利的生活。一位企业家，真心认为自己所经营的事业能为社会带来价值，为了比昨天更好而工作。

针对这种需求，一般采用的激励方法：给有特长的人委派特别任务，提供自我展示、自我决策的机会，在做决策过程中多听取员工的意见，给员工当家作主的机会。

双因素理论，又称“激励保健理论（hygiene-motivational factors）”，是激励理论的代表之一，由美国心理学家赫茨伯格于1959年提出。

该理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是 激励因素 ，二是 保健因素 。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。

针对该理论内容，如何认定与分析激励因素和保健因素并“因材施政”这才是关键。例如：销售人员的工资薪金设计，按照双因素理论，应该划分为基础工资与销售提成两部分，基础工资应属于保健因素，销售提成则属激励因素，对销售人员而言，通常做法是低工资高提成，这样才能促使销售人员尽可能的多做业务。

在采用激励方法前，需要明确员工的需求是保健因素，还是激励因素。只有明确需求后，才能采用针对性的方法。

随着社会不断的进步，马斯洛需求层次理论中的第一、第二层次激励逐步转化为保健因素，而非激励因素，这类保健因素的激励方法需要运用得当，否则会导致负面情绪产生，变成负激励。

保健因素和激励因素的内容及关系详见下图：

一、年龄段分析

目前创业团队年龄层主要分为三个层次：70后、80后、90后，他们面对创业而言，各自需要是不一样的。大学生创业者主要是90后，这是一群刚入社会，又有着天生不畏惧的人，他们有着意想不到的创意，并且喜欢彰显个人特性，遵循内心的认识与判断，以个人喜好来做决策判断。对他们的激励可以通过尊重需求、社交需求以及安全需求的角度去解决。

二、成员角度分析

任何一个团队都会有层级管理，哪怕是小米团队倡导的“扁平化管理”，也因团队中角 {MOD}不一样，层级不一样，进而产生的需求也会不一样，对他们采用的激励方式也不一样。

创业团队的合伙人，更多是看重通过项目事业成功而带来内心满足感以及社会的认可，给他们的激励更多可以从自我价值需求及尊重需求来做方案。中间管理层，则希望通过项目能增加个人收益、有更多的人脉关系以及他人的认可，为今后的自我价值实现打下基础，给他们的激励更多是满足他们安全、社交及尊重的需要。基层执行者则是为生计、个人成长、谋求长期稳定的工作，给他们的激励从尊重、生理及安全需要上着手。

三、性格特征分析

一个好的创业团队，其成员特长及性格若是互补型，创业成功的机率就会比较大，例如《中国合伙人》影片中的三位创始人，他们的特长及性格特征就是互补的。成东青属于平和型+完美型的组合性格，所以他一直希望自己成长、不断学习；孟晓俊是力量型+完美型的组合性格，所以他在新梦想的真正推动者，他不仅做事目标明确，而且有计划、思路很清晰；王阳是单一活跃型，做事感性，讲课深情，他在成东青和孟晓俊发生矛盾的时候起到调和的作用。这三种不同的性格组合在一起，就是一种优势互补的领导团队。

从性格特征来看，完美型性格特征的人，激励方式可以从尊重、个人实现需求上着手；平和型性格特征的人，激励方式可以从安全、社交需求着手；活跃型性格特征的人，激励方式可以从社交、生理需求上着手；力量型性格特征的人，激励方式可以考虑尊重及个人价值实现。

既然激励是作为实现目标而设计的一种驱使内在动力的手段，需要掌握在什么时机采用、什么频率、激励的形式、何种程度及激励方向来达到目标。

一般常用的激励形式可为两种，第一种是短期激励，例如口头表扬、成果认可、颁发荣誉、项目阶段奖励、参与外界活动等；第二种是中长期激励，例如分红权、员工持股份计划、事业合伙人、退休金计划等。

1、 短期激励

一般是指在创业团队成员展示成果时采用的即时性激励方式，其激励时效不超过6个月。

① 口头表扬 ：多用于团队成员完成某项行为后，着重对某个动作、某种方式或有别于以前的进步，所做的激励方式。表扬里要聚焦于某一具体内容，不要给成员产生泛泛的表扬，而达不到激励效果。

② 成果认可 ：多用于团队成员在完成某项工作任务时，这是对其成果表示认可的一种激励方式。

③ 颁发荣誉 ：多用于对团队成员在某个时间段内，对其工作成果及表现上的认可，通常采用一种公众性、有记录保存的激励方式。此种激励有别于前两种激励的关键点就是公众性以及有记录保存。

④ 项目阶段奖励 ：多用于有较长时间性的项目制工作，为在项目过程中不断刺激成员保持旺盛斗志而采用的激励方式，奖励形式可多样化，聚餐、娱乐活动、外出游玩或是一定数量的奖金。

⑤ 参与外界活动 ：多用于工作期间，奖励给团队成员外出培训、行业交流、精英活动等机会。

2、 中长期激励

一般指项目创始人，为使团队成员能够稳定地在创业团队长期工作并着眼于项目未来效益，以实现企业的长期发展目标而采用的激励方式，激励效果长达3年以上。

① 分红权 ：是指某特定团队成员可以参与一定数量的企业利益分配，实施对象一般是团队核心骨干成员。分红只是在企业盈利的前提下实行，企业不盈利也不用拥有分红权的成员去承担亏损部分。

② 员工持股计划 ：是指员工可以通过购买、赠送等方式，持有公司一定数额的股票，参与企业经营成果。但持股人没有经营决策权。

③ 事业合伙人 ：是指通过多种评估方式，企业创业人将企业注册股权分配给团队成员，并参与企业经营决策，共同为创业项目发展投入全部精力。该股权分配需到工商部门进行登记修改。

④ 退休金计划 ：多用于鼓励团队成员跟企业长期发展而设计的方式。该项激励适用于中大型企业，创业团队不建议采用。

激励的方式很多种，但他们出现的时机、频率也有合理规划，否则会导致激励效果达不到最初目的。

创业起步之初，项目资金更多应用于产品打造、市场推广上，这个时期激励手段适合使用短期激励方式，长期激励不建议采用。但也有特殊案例，马云跟他的十八罗汉，在项目起步之初，就已经采用了事业合伙人激励方式，由蔡崇信设计好了股权分配机制。但这需要基于创业项目未来有足够大、涉及领域还没有行业大鳄，并且商业模式已经得到业内专家的前提下，用中长期激励才会产生效果。

对短期激励形式的运用，可根据项目实施进程来安排。口头表扬及成果认可一般是即时性，发现亮点即采用；颁发荣誉可按项目实现进度，阶段性使用，或是半年或一年评选一次；阶段性项目奖励频率也可以控制在一个月或是一个季度一次；参与外界活动则需要外部资源配合才能使用，频率也要控制在一个月或是一个季度一次。

对于中长期激励形式的运用上，可按企业发展阶段来推进实施，在创业项目运营到可以看到盈利状况时，可推行分红激励模式，待项目逐步壮大，有持续增长可能时，推行员工持股计划，这样内部股票才有价值，从而达到激励效果；当企业可裂变成多个子项目运营时，推行事业合伙人激励模式，效果可达最佳。