《高盛帝国》读书笔记

一、高盛历届领导人

1、马库斯·戈德曼（创始人）和塞缪尔·萨克斯

前者是德国巴伐利亚施韦因富特镇上一个牧牛人之子，犹太人，十九世纪后期移民美国后，以小型商业流通证券起家，成立了高盛的前身——戈德曼公司。

1882年，戈德曼决定晋升自己小女儿的丈夫塞缪尔·萨克斯为公司初级合伙人，公司更名为‘戈德曼—萨克斯公司’。

1888年，公司更名为高盛，之后的五十年间，公司的合伙人都是家族姻亲，所有的业务都是在取得合伙人一致同意后才展开。

十九世纪九十年代，高盛成为全美最大的商业本票交易商。

早期的证券承销与发行，缺乏完善的制度，对资金充裕程度要求很高，高盛与雷曼家族建立联系，雷曼家族提供资金，高盛提供客户，这种合作模式持续到1926年。

一战时期，萨克斯和戈德曼因为在对‘德国的支持’上意见不和，分道扬镳。恩怨延伸到下一代。

2、西德尼·温伯格

出身美国社会底层，受保罗·萨克斯资助，在纽约大学学习‘投资银行学’，并在1927年成为有史以来第二位来自创始家族之外的合伙人。

其人坚毅、自信，在大萧条旗舰，带领高盛走向兴盛，并在二战中从政，跟很多政界人士建立联系，被尊称为‘华尔街先生’。

3、格斯·利维

1933年进入高盛，为高盛带来了利润丰厚的‘套利业务’。

头脑灵活，对数字极为敏感，善于思辨，性格强硬，为人勤奋。

在20世纪六七十年代，成为华尔街最有影响力的人，担任过纽约证券交易所主席等显赫的职务。

4、约翰·怀特黑德和约翰·温伯格

前者长于战略规划，但更关注个人成就以及他的善举带来的认可。后者具备企业领袖的亲和力。在格斯·利维之后，成为高盛联席合伙人。

5、史蒂夫·弗里德曼和鲍勃·鲁宾

前者突然退休，让二十世纪九十年代，处于困境中的高盛，掀起了合伙人离职的高潮。

6、乔治·科尔津和汉克·保尔森

前者谦逊、随和，善于与人打交道，后者非常自律，坚韧，求知欲很强。两人在控制风险和高盛的运营等方面观点截然相反。

因为前者对高盛IPO，对‘长期资本公司’拯救方案，渴望以CEO执掌高盛权力等诸多问题，被约翰·塞恩、约翰·索顿、汉克·保尔森和鲍勃·赫斯特四位执行委员会成员赶出了高盛。

7,、汉克·保尔森

在商业银行和投资银行的合并中，拒绝了摩根大通，保证的高盛的独立。

改变了高盛传统的公司战略：同时从事自营和代理业务。推动了高盛IPO！从高盛辞职后成为美国政府财政部长。

现代金融中介的真正优势不在于资产负债表的资本金到底有多少，而在于对资本市场的掌控力。这取决于非常出 {MOD}，拥有强大动力及具备战略眼光的员工的创造力和贯通性。

8、劳埃德·布兰克费恩

出身贫寒，善于发现机会，长于风险控制，带领高盛成功的度过次贷危机，通过看空次债，为高盛取得了骄人的利润。

二、高盛的经营原则和人才战略

@做正确事情可能碰到的困难，是在情境中并不明朗的灰 {MOD}区域中，做出困难的决定。

在原则的指导下，他们完全可以不经长时间思考就迅速形成行动计划！

@高盛十戒：

1、不要把时间浪费在我们不想发展的业务上。

2、通常情况下由老板，而不是助理财务总监来做出决定。

3、拿到一流的业务和拿到二流的业务同样容易。

4、空谈就什么也学不到。

5、客户的目标比你的目标更重要。

6、获得一个人的尊重比和一百个人有泛泛之交更重要。

7、如果有要完成的业务，那么就赶紧去完成它。

8、有身份的人喜欢跟有身份的人打交道，你成为这样的人了吗?

9、没有比让客户不高兴更糟糕的事情。

10、如果拿到了业务，就用心的打理它。

‘家庭式’的价值观与保持个人低调是高盛文化的核心。

@高盛认为招聘最优秀的人才，是成为最好公司的专业公司的唯一途径。

基于人才招聘，高盛制定了三个标准：三分之一基于成绩及SAT（美国大学委员会主办的一场考试，其成绩是世界各国高中生申请美国大学入学资格及奖学金的重要参考，它和ACT都被称为美国高考）分数衡量的智力水平；三分之一基于课外活动中所展现出来的领导力；三分之一基于成功的野心。

@高盛寻找的不是MBA中的四分之一或者十分之一。长期来看，前5%和紧随其后的5%肯定存在巨大的差异，因此高盛只招收最优秀的年轻专家。

开始是15~30轮面试，然后通过实习中的观察，选出其中最优秀的1%或者2%！

@工资标准：基于该校前一年毕业学生的平均工资！

三、高盛的业务

@商业票据

商业票据，是指由金融公司或某些信用较高的企业，开出的无担保短期票据。商业票据的可靠程度依赖于发行企业的信用程度，可以背书转让，可以贴现。

其特有的：无抵押短期贷款，比商业银行贷款利率更低，操作灵活等特点，让这项业务具有独特的魅力。

早期的高盛，一直是华尔街商业票据业务的大玩家，也是其主营业务之一。

@经纪业务（股票债券等）

背景：随着机构投资者的规模越来越大，交易行为越来越活跃，他们要求经纪人提供更加优质的服务，尤其是宏观经济、主要行业，以及特定公司的研究服务。

传统的个体经纪人无论是从研究能力，还是所提供的服务强度，都无法与机构经纪人相比。

高盛的应对之策：

1、销售业务部门从公司获得的总佣金中提取15%作为应发奖金。每个组的成员将机构佣金汇总到一个奖金池，以年为单位，到了年末销售人员按照各自的业绩，从中提取奖金。

这个办法让每个销售人员的注意力集中在：怎样使公司的总佣金最大化上。避免了内耗，增加了团结。

2、投资银行家一半的奖金，取决于其他人对此人给与他们帮助的评价，这种薪酬机制鼓励每个人关注团队协作。

3、奖励能够打破组织界限的团队。

@大宗交易

通过‘老鹰行动’(纽约市养老基金5亿美元转换为指数基金），高盛在大宗交易行当中展现了自己的专业，建立了知名度！

动用自有资本大量买进机构想卖出的股份，承担库存风险，把服务和风险资本结合起来招揽业务，增加市场份额。

@债券业务

想要做好债券业务，必须依赖市场中作为一家主要新发债券承销商的地位，高盛最开始不具备这样的素质。高盛从地方债入手，逐渐扩展到应税债券（如企业债）。

在高盛行动的七十年代，美国债券市场正在进行转变。熟知的‘服务集中型’战略正被‘基于资本的、以量取胜的风险投资’战略所边缘化，这种新出现的交易模式注重一个公司以自己的本金进行交易。不过这样放大了高盛的风险敞口，并最终在1986年的利率下跌中损失惨重。

不过高盛并没有放弃，直到‘布莱克—斯科尔斯期权’定价模型被发明，为高盛的债券业务带来了革命性的变化。

@私人客户服务业务

高盛发现在私人客户服务业务上，成功的诀窍不在于有效的投资，而在于聚集资产，也就是争取投资。

随着业务增长，高盛逐渐把私人客户业务与资产管理业务进行了一定的结合和切割，私人客户服务只作为‘资产的收集者’，而投资则由资产管理部门和高盛发起的基金来完成。

同时，通过私人客户服务，高盛诞生了‘私人财富管理’和机构经济业务。

@商品业务

通过收购美国七八十年代，‘顶尖的黄金和商品交易公司’杰润，高盛得以进入上品交易业务，逐渐扩展到外汇和石油。

@收购防御

恶意收购会分化公司的管理层，并制造分歧。为了瓦解目标公司的抵抗，收购方会制造压力，通常是公开轻视现任管理层及过往的业绩，造成双方不可调和的矛盾。进而造成企业动荡，影响公司发展。

收购防御有三种获胜的途径：1、打退竞争者。2、让进攻者付出更高的价款。3、公司出售给第三方，即白衣骑士。

@期权和衍生品

由超级计算机和广泛数据库支持的学术金融模型，与华尔街交易员融合后，让期权和衍生品交易变得活跃起来。

在所有的研究中，以‘布莱克—舒尔茨’模型最为关键。结合物理学的平衡观念，假设在某一股票及其期权是平衡的，既然两者的价格能够为投资者‘每一风险单位带来相同的回报渴望’，那么理性的投资者对于购买股票还是其期权就不再关心了。

随着模型的推出，期权市场和衍生品出现了爆炸性的增长，由边缘走向统治全球的地位。

@资产管理业务

早期的高盛作为股票经纪商，受到自己的客户—大宗交易客户（德莱弗斯、富达等）威胁，一旦高盛涉足资产管理，便终结合作。

再加上资产管理投资经理业绩差的风险，资产管理不可避免的低潮期等缺点，一直对资产管理业务敬而远之。

但是，当资产管理变成一项有利可图的业务时，不仅高盛，摩根士丹利、第一波士顿、美林等华尔街投行都发生了改变。

高盛制定了‘3*3*10’的长期战略。

三个市场同时起步：北美、欧洲和亚洲。

三个市场渠道齐头并进，服务三类客户：通过直销和投资顾问为机构投资者提供服务；以第三方或顾问的角 {MOD}，通过直销或顾问服务向具有分支机构的其它投资经理，提供国际投资等特别领域的服务；为一些超级富豪提供私人理财服务。

十种投资产品：货币市场基金、高等级债券、市政债券、量子策略、大市值或成长型股票，大市值价值型股票，小市值股票，跨国股票，由其它投资基金转包的特别基金，通过基金中的基金衍生的对冲基金。

（量子化战略，是企业将面对一个连接了亿万人群的“超级数字外场”出现的。要求企业摒弃复杂的管理结构，改为扁平化、敏捷、互相配合的小业务单元的集合。在以数据为中心的决策流程的指导下，企业要根据市场的数据反馈，随时进行“扩大”或“缩小”的动态调整。）

为了快速推进资产管理业务，高盛通过收购来达到目的，同时对资产管理业务作出一定的改变，被收购企业负责投资，而高盛负责提供客户。

另外，收购不是基于基金的规模，而是基于公司与众不同的投资能力。

@套利业务

风险套利的原理很简单，如果对相同或均等的两种产品，在两个市场中进行定价，无形之手将推动两者价格相等。

套利者会抓住不同市场的相同产品，或是相同市场上可对等交换的几种产品的价格差异，采取事先设定好的行动进行套利。

套利者提高了市场效率——正如亚当·斯密在《国富论》中写到的：套利者间接、不经意的增加了市场的一致性和公平性，从而使投资者信心增强，并帮助改善了市场整体效率。

成功套利有三个重要因素：决策与行动保持绝对的理性与客观，掌握足够的信息，能够理解信息并对其有独到的见解。

套利发展有三种方式：

1、单一套利。由于供需不均衡，两个市场中同样的证券或商品，会出现短暂的价格差异。

2、套利者为将要发行的债券（公布但尚未发行的债券），充当做市商。

尚未发行的证券存在内在的不确定性，这种不确定性会导致价格出现折扣。

3、并购套利。

@全球业务

欧洲整体显得比较固化。

类似，英国社会认为美国投行经常做短期规划，缺乏长期打算，而且被看做是‘市场好的时候招人，市场不好时裁员’。

法国：高等专业学院的毕业生们都为政府工作，工作二十年后被任命为法国主要公司的总经理。去哈佛大学读MBA的人，被法国人看成是异类——非常能干，但是圈外人。真正的法国人会对他们保持警惕。

在意大利，行贿非常流行。

在德国，德意志银行是市场的统治者。

为了打破僵局，获得信息优势，高盛招募政客、商界精英（基辛格、罗伯特·麦克马拉等）成为公司的‘国际顾问’。

国际顾问不仅给高盛提供咨询，还有效的担任了高盛在各个国家开展业务的咨询师和产品专家，帮助高盛打开了欧洲市场。

类似的经验也用在了亚洲。

四，高盛发展过程中经历过的挫折

@大萧条时期

因为一战时期对德国的不同意见，亨利·戈德曼离开了高盛，并带走了自己的资金。

而没有了他的维护，雷曼公司也因为利润上的分歧，与高盛分道扬镳。

二十世纪二十年代，承销是华尔街主营业务，戈德曼的离开使高盛一下子在这个领域失去了具备远见卓识的领袖，代之而来沃迪尔·卡钦斯通过投资信托大比例持有公司股票，当大萧条来临时，高盛一家的损失接近华尔街所有金融公司损失的70%。

高盛损失1.214亿美元，而第二名的雷曼只有800万美元。

@滨州中铁残局

1970年，美国最大的铁路公司‘宾州中央铁路运输公司’，当时位列全美第八位的大公司，同时也是规模最大的不动产持有者，申请破产重组，其担保发行的商业票据大规模贬值。

高盛作为宾州中铁商业票据的主承销商，致使所有经它之手购买宾州中铁商业票据的客户蒙受巨大损失，并受到了40位客户投诉，根据不同的赔偿要求，高盛需要赔付8700万美元。而当时高盛所有合伙人资金加在一起只有5300万美元，高盛面临破产的风险。

并且高盛面临‘证券交易委员会’指控。因为高盛掌握确凿的负面消息，却未能将这些消息传达给‘宾州中铁’商业票据投资人，自己也没有展开全面尽职调查。

经过近七年的法律诉讼，高盛总共对投资‘宾州中铁’受损的客户赔付了近3000万美元，并把自身持有的优先债权，转换为‘宾州中铁’的股份。

因为高盛所有的合伙人都在70%的应纳税人范围内，高盛蒙受的损失大部分通过保险获得赔付，因此被抵充。多年之后，资本收益税讲道较低的25%的水平时，高盛才从中解脱。

但宾州中铁事件，沉重的打击了高盛的信誉！

@分析师事件

分析师的职业生涯从掌握一个行业，该行业的主要企业和财务分析开始。

如果他能够与机构投资者建立良好的关系，该投资者就会成为顶级的机构分析师，拥有支持团队，而且能覆盖该行业更多的企业。

分析师需要掌握：财务分析、对公司的判断、对市场的判断，以及与机构投资者和销售团队有效合作的能力，与公司的管理层和投行人员默契合作的能力。

二十世纪九十年代中期，高盛研究预算1.75亿美元，分析师每年出局3500分研究报告，覆盖68个行业的2000家公司，以及全球主要的经济体货币和商品。

但因为缺乏相应的制度审查分析师的报告，造成分析师‘向外发布的研究报告是极力推荐购买客户公司的股票，而同时在公司内部的邮件中却之处那些都是垃圾’。

2003年，高盛被美国地方法院罚款1.1亿美元，因为其在互联网泡沫和安然财务丑闻中违背客观原则，出于为公司争取投行业务的目的，扭曲了他们的推荐。

高盛的补救措施：把研究部门与投行业务和交易业务分开。分析师禁止持有他们参与的公司股票。禁止投行部门为分析师提供酬劳，禁止分析师开发新客户的过程，禁止分析师在承销前参与路演。

@BP业务险些成为干井

二十世纪八十年代，身为英国首相的撒切尔夫人，认为英国政府持有了过多的英国工业企业所有权，而政府所有的公司提供的服务也越来越差，更不愿意做出可能令选民不快的决定，因此导致英国经济停滞不前。

因此她决定出售英国公司，把英国工业从英国政府和‘政治压力’中分离出来。

英国石油公司（BP）也是被出售的国有公司之一。并计划出售11.5亿英镑的新股，整个发行总额为72.5亿英镑。

高盛的战略是：在最大的一部分股份的国际配售中，申请成为政府顾问。然后，作为惯例，高盛会在股票上市时指定自己为主分销商和承销商。

经过磋商，BP将以3.5英镑的价格上市销售，作为承销商的高盛等投行，将得到低于行业标准的0.18%的承销费用。

因为英美两国迥异的承销模式，参与的美国投行承担了5000万~1亿美元的风险敞口。

1987年10月16日，黑 {MOD}星期五，道琼斯工业指数暴跌22.6%。BP也在风暴中股价大跌。

投资者明显不可能会以远高于市价的价格购买BP的股份，除非宣告合同无效，否则负责承销的承销商将面临巨额损失，高盛的损失将近一亿美元。

以高盛为主的美国投行，以自己的影响力敦促美国政府向英国施压，英国政府决定以3.1英镑（地板价）进行回购，保障小投资者的利益，但不包括高盛等投行。

高盛因此亏损了7000万美元。

后来科威特投资局购买了高盛手中的BP股份。

1997年，高盛在BP二次承销中，承担了20亿美元的份额，并获得了1700万美元的回报。

@投资管理遭遇滑铁卢

1、芝加哥住房金融公司（ILA）。

高盛收购ILA，进入投资管理领域，竞争对手富达和德弗莱斯将其管理费减半，由40个基点下降为18个基点，高盛不得不降价，盈利变得遥遥无期。

2、麦考恩公司

因为布鲁斯·麦考恩的刚愎自用，以及公司迟迟未打开英国市场，高盛持股20%的合资企业，业绩每况愈下，最后不得不出售。

3、罗尔罗斯资产管理公司

收购失败。

4、高盛资产管理部门（GSAM）

GSAM的第一任管理人员是李·库伯曼，他是一个价值投资者，但在实践中，共同基金，特别是刚刚涉足投资管理业务的机构，往往要以短线操作为主。

投资GSAM的客户，不想等25年才得到收益，而价值股票表现又很差，所以库伯曼下课。

米切尔·阿里农（继任者）。

因为固收益部门首席投资官迈克尔·斯密尔洛克500万美元记账错误，引发了GSAM潜在客户对于华尔街股票经纪商担任投资经理人角 {MOD}的不信任，为GSAM的固定收益开发画上了句号。

其余共同基金，因为业绩平平，始终进展有限，GSAM陷于停滞。

5、米勒安德森公司

因为在收购价格上并未谈拢，以及双方公司文化的差别，收购失败。

小结：在保险公司或商业银行领域非常成功的管理人员或组织，在将他们，在‘他们的’金融服务中学到的知识运用于看似很相似的业务——投资管理时，常常大败而归。

尽管都涉及金钱和服务，它们的特征完全不同，在某一金融服务领域行之有效的方法，很可能在另一金融领域碰壁。即使是那些明显相近的投资服务。

比如：共同基金和机构独立账户，在销售、市场影响、报告，以及客户服务方面的差别都很大。

运行层面的不同是导致银行和保险公司开发投资管理产品业务上失败的重要原因之一。即便是面对他们在银行或保险业务上的优质客户也是如此。

还有一个原因就是战略冲突，每个组织的战略首选，都是保护其当前具有运营良好的业务，就像高盛保护股票经纪业务而限制GSAM一样。

@罗伯特·马克斯韦尔——来自地狱的客户

1974年，罗伯特·马克斯韦尔收购英国博加莫出版社；1980年获得英国印刷公司，并改名为‘马克斯韦尔通讯公司’；1984年用1.3亿英镑收购明镜集团爆射；1988年借款30亿美元收购图书出版商麦克米伦和官方航空指南出版商OAG。

通过一系列的抵押收购，而不是改善企业运营，罗伯特·马克斯韦尔在很短的时间内便组建起了一个，可以跟默多克新闻集团相比的大型国际通讯综合性公司。

1990年夏天，英国经济状况恶化，马克斯韦尔窘迫的财务处境很快变成了危机。

为了筹集资金，马克斯韦尔从年金基金非法挪移大比款项；明镜集团上市后，非法操纵股价，反复质押股权骗取银行贷款等。最终造成，拖欠28亿英镑银行贷款，掠夺两家上市公司5亿英镑和3.3万名英国工人的养老金的结果。

高盛，作为马克斯韦尔的‘首席财务成就者’，被处罚2.54亿美元的和解费用，这是伦敦金融城历史上最高的和解数额。

为挽回公司形象，免于被刑事起诉，高盛伦敦负责人吉恩·法伊夫，聘用山维克咨询公司顾问彼得·康维斯和约翰·卡克尼为高盛公关。

高盛成功过关。

五：摘录

我们知道，要想完成我们在市场地位的改变，需要花一代人的时间。日复一日的做着成千上万的琐事，尽你所能坚持住你认为最正确的方向前进，这就是‘管理’。激励每个人朝着这个长期的目标共同协作，这就是‘领导力’——约翰·怀特黑德。

盈利永远都是高盛的一项原则，高盛从不追求虚名。实际上，越是有来头的客户，高盛的收费越贵。评判所有银行家成功的标准只有两个——服务客户和赚钱。两者永远都是最重要的事情，从不例外。——格斯·利维。

六：金融术语

秃鹫基金：传统的秃鹫基金指的是那些通过收购违约债券，通过恶意诉讼，谋求高额利润的基金。秃鹫基金通常喜欢购买陷于困境的公司债券，等公司无法偿付的时候，就开始打官司索取巨额赔偿。

10—K报表：是每年年底后，不超过60天（次年2月底以前），公司要向‘美国证券交易委员会’递交的表格，内容包括公司历史、结构、股票状况及盈利情况。
年度报表(10-K表) 季度报表(10-Q表) 当期报表(8-K表)

夹层基金：是杠杆收购特别是管理层收购（MBO）中的一种融资来源，它提供的是介于股权与债权之间的资金，它的作用是填补一项收购在考虑了股权资金、普通债权资金之后仍然不足的收购资金缺口。

息税折旧摊销前利润（EBITDA）：是扣除利息、所得税、折旧、摊销之前的利润。20世纪80年代，伴随着杠杆收购的浪潮，EBITDA第一次被资本市场上的投资者们广泛使用。但当时投资者更多的将它视为评价一个公司偿债能力的指标。随着时间的推移，EBITDA开始被实业界广泛接受，因为它非常适合用来评价一些前期资本支出巨大，而且需要在一个很长的期间内对前期投入进行摊销的行业，比如核电行业、酒店业、物业出租业等。如今，越来越多的上市公司、分析师和市场评论家们推荐投资者使用EBITDA进行分析。

现金流：是指企业在一定会计期间按照现金收付实现制，通过一定经济活动(包括经营活动、投资活动、筹资活动和非经常性项目)而产生的现金流入、现金流出及其总量情况的总称，即企业一定时期的现金和现金等价物的流入和流出的数量。

七：读后感

这是一本关于‘高盛’从诞生，到成长，再到成熟，一直到现在成为华尔街最负盛名的金融公司的全景式描写。

比起普通的企业史，《高盛帝国》的作者查尔斯·艾斯利，并没有只是单纯的歌功颂德，而是连带高盛百年成长史上所犯的错误，详细记录在案。

中间穿插着大量金融案例，在读的过程中，不仅能了解高盛的成长，还能了解过去百年来美国金融行业的变迁，以及各种金融模式的诞生、崛起、繁荣到平淡的全过程。

唯一可惜的是，作者的内容截止到次贷危机前。对于次贷危机中的高盛，以及危机之后的高盛记录不多。

2020年，3月5日，记于新型肺炎肆虐时期！