最近读了《盈利的艺术》，作者亚德里安·斯莱沃斯基，是管理顾问公司奥纬（Oliver Wyman）的合伙人。

书里提到23种盈利模式，很适合在遇到商业困境的时候翻一翻。

书里的案例偏陈旧，但新想法往往是旧想法的进化嘛，说不定就“叮”的从上世纪送来了一剂灵感！

这些模式之间本没有关系，下面的结构姑且作参考：

下面逐一说明：

一、成本组，这组的盈利来自降低成本，或从相同成本中获得尽可能大的收益。

成本组 | 01 低成本设计模式

逻辑：企业/产品的整个生产经营过程以低成本为导向设计。

低成本商业设计模式本身并不需要巨大的市场份额来获取丰厚的盈利，只要持续保持显著低成本的生产经营方式，就能有很高的利润。

案例：沃尔玛以“为顾客节省每一分钱并提供最实惠的商品”为目标，尽可能从进货、分销、营销、公司管理的每一个环节省钱。接近美国军方的强大的进销存系统支持着精准定价，同时确保客户实惠与自身盈利。

成本组 | 02 经验曲线模式

逻辑：使用已有经验，比对手更快的找到方法降低原材料成本、能源成本、营业成本等。经验曲线模型强调学习/洞察的速度，率先从经验中洞察出降低成本方法的选手取胜。

案例：一家斜纹粗布棉工厂，用了十八个月的时间降低原材料成本、能源成本和营业成本，还包括将成本效益与薪酬激励挂钩，从短期、中期、长期三个阶段分别设计降低成本的方案。

效果：在萧条市场，收入2亿美元，盈利从1000美元上升到2400美元。5年之后，利润率持续提高，达到15%，盈利3300美元，并以低价收购了两位惜败离场的竞争对手。

注意1 行业适用性：一家（产品成本是收入的70%的）设备制造商采用该模式可获益，但对于（商品成本仅占20%的）奢侈品零售公司则不太适用。

注意2 对已有经验的过度关注：过于聚焦现有模式之内的改进，可能产生注意力盲点（沉浸研究自己的模式，忽略或不愿意面对外部世界变化），可能被对手从外部其他方面超越或颠覆（例如别人直接发明或引入全新的生产管理系统，以更低成本提供相同产品等）。

成本组 | 03 乘数效应模式

逻辑：乘数效应是掌握一种技术，基于同一开发成本，将其用上五六次，从而降低成本，并提高产品试验成功的概率，实现获利。

当你有了一个人物形象，或者一个故事，一门技术或其他财产，你反复对别人讲、反复用，赋予它们不同的形式，产生基于同一个原型的不同衍生品。衍生品多了，爆款的几率也增加了。

案例：本田的汽车、摩托车、除草剂、船发动机都与工业电机相关；内容IP或人物形象的系列产品。

成本组 | 04 杰出范例

逻辑：选择合适的产研目标来进行投入，也即产品创新的目标是找到能够产生大量盈利的小部分“杰出范例”。

有些研发是反盈利的，不是因为研发成果的不确定性，而是因为研发目标不明确或者错误，例如研发消费者不愿意买单的产品市场，或目标市场太小等。

案例：一家医药供应商，面临大量产研项目。

• 首先，对所有项目目录展开讨论，去掉只有微薄盈利的项目，有潜力的大项目得到更多资源
• 其次，对创新进行风险管理，从外部科学专家处获得严苛、有用的观点，鉴别出本该但还没有进入产品系列的高价值项目
• 而后推动研发执行，尽可能依赖外部研究机构，避免产生预定成本
• 对“杰出范例”的总结和持续改进，例如列出业内15项最有前景的“杰出范式”产品列表，对于其中没有开始研发的8项着手进行。每项“杰出范式”不只是准备一个项目，而是有1~2个后备产品。

效果：最终前期研发投入得到高额回报；转变公司研发系统的思维，从“我们做不到”变成“我们能做到”，“也许我们做到了”。

成本组 | 05 创业家模式

逻辑：从创业者本身出发，他们从生活到工作，全部写满了对盈利的追求。

案例：一位省钱为乐的连续创业者。他利用电话、视频、经济舱节省差旅费等管理费用，尽可能压低供应商价格，推迟支付款项、苛刻的质疑每一项重大开支，鼓励内部竞争以检验和挖掘最佳员工，跟随竞争对手，快速试验和撤退等。

二、产品/需求组，这组的盈利来自产品满足客户需求的程度很高，前提是足够了解客户需求，或足够照顾到细分客群。

产品/需求组 | 06 金字塔模式

逻辑：建立高、中、低的金字塔式产品线结构。这个模式可能只有五十分之一的适用性，但可能公司业务刚好在这五十分之一的市场上经营，可以用这个模型赚数十亿美元。

案例：美泰，玩具制造商，建立芭比娃娃的产品线系统。

• 10美元低价线：需要起到占领市场、阻止其他市场进入者的作用；通过配件等盈利
• 20、30美元普通线
• 100元、200元高端线：作为收藏品，通过满足成年用户的怀旧情怀高额盈利

注意 行业适用性：能明确区分对价位需求不同的客群时可用，例如手机、汽车等制造业，信用卡。

产品/需求组 | 07 专业产品模式

逻辑：在精细化工、染料、特种纸张、特 {MOD}食品、医药等专业化行业，很多小而独特的产品拥有巨大的盈利空间。我理解是指针对某类特定病患的药品，或卖给特定领域的专业人士或公司高管的蓝皮书、白皮书。能够满足这些特殊刚需的产品很少，刚需满足得越充分（药效越好，蓝皮书越高质量）越能带来高溢价。

因此只要能有大量新发明，这种机制就会发生作用，所有新产品都盈利。不过某些产品的价值会远超其他产品，作者将之比喻为“找出最富饶的油田”，也即找到“客户需要、技术可行且竞争未饱和”的交叠之处。

案例：染料行业，最新产品的毛利率达到60%，而所有产品的整体毛利率才25%。

产品/需求组 | 08 专业化模式

逻辑：先精通行业，再打造产品。

类似著名数学家戴维.希尔伯特的学习方法，高密度专门训练。他会花几个月时间专攻一个领域，直到精通为止，随后转战下一个领域。对每一个领域，并非仅仅“知道”，而是“深入理解”。

案例：EDS公司，打造其系统整合业务时，他们先选择保健、银行或制造业中的一个行业，完全吃透，了解所有相关数字，并针对某一家典型公司进行研究。他们从中获得了成本优势（同一领域知识的不断积累；行业解决方案的重复使用）、定价优势（基于了解行业、了解服务成本，即使面对客户的诸多额外需求，也能够按需定价）、行业声望（用户心智“定位”）优势、更高的服务质量以及灵活提供定制化解决方案的能力（由于专业人才足够熟悉行业，能就同一领域产生更多解决方案；跟行业、客户公司和决策者之间有联系，能更高效卖出产品）

效果：实现13%~15%的利润率，IBM刚刚实现收支平衡。

产品/需求组 | 09 个性化定制服务

逻辑：基于对客户的充分了解，有强针对性的开发产品与服务。

案例：辉盛，财务信息服务商，前期花费2、3个月甚至更长时间了解客户（如何运营业务，业务系统如何运作，出现故障如何处理，客户真正关心什么）。再基于客户信息，开发定制的信息产品和服务，确保其符合客户特点。几个月之后，他们的系统与用户的业务系统充分融合，运维和解决问题成本大大下降，他们也从客户那儿获得了良好口碑，带来更多客源。

效果：短时间赔钱，但长期赚钱；年利润率40%

注意 关注自己容易，而全方位关注客户很难：有时候，陷入困境的公司仍然只是继续关注他们已经做得很好的部分（例如更好的质量、生产效率，这些对盈利的影响很小），而不是关注客户真正的需求。原因可能是部分人对足够的盈利没那么感兴趣，或者说不愿意面对为了盈利将要解决的困难。

产品/需求组 | 10 总控台模式

逻辑：基于对需求产生决定性影响的核心竞争力，将相关的所有产品打包，提供一站式解决方案。

案例：迈克尔.奥维兹，电视行业经纪代理，通过人才打包（经纪人将编剧、明星、导演和配角打包在一起提供给制作公司）、结识手握大量IP的文学代理商（为当红导演和演员带来好故事，这样又可以反过来撬动更好的人才。这个资源成为他的核心竞争力）、掌握足够多的组合资源（导演+明星+IP），成为电视行业总控台。

效果：单位投入带来的组合盈利额比传统模式高7~10倍。

注意1 生态合作伙伴关系：可能影响到行业生态系统中其他参与者的利益。

注意2 打包产品的核心竞争力：有至少一项近乎垄断的核心资源，例如最优秀的技术团队。

三、销售组，这组盈利来自对销售逻辑的把握，包括销售过程细节的优化。

销售组 | 11 交易规模模式

逻辑：偏好大单的交易倾向，拒绝小业务而专注大客户的模式。

案例：房产经纪人，通过在潜在用户中建立关系网，跟进和提供恰到好处的服务，每年卖出6、7套价值百万的房子，年收入足够好好生活。

注意 有风险：选择这种模式，意味着承担风险，提供高质量的专业服务，在大业务上持续、专注的努力。

销售组 | 12 时间盈利模式

逻辑：通过创新研发出新产品刚投入市场就能获利，但随着市场跟随者的加入，获利将逐渐下降，可以通过延长窗口期来获利。作者将之比喻为赛车，当你从后视镜中看到位列第二的赛车对手时，毫不犹豫的踩油门。

案例：水石兄弟公司的金融产品开发团队，为了迅速将新产品投入市场，在其他人掌握熟知新产品奥秘前将其盈利吃干榨尽，设计了一套简洁的"快速扩散"系统：新品发布前两周，告知200家客户；新品推出当天开始，针对所有销售、客服等相关人员全员紧密培训3天，直到完全熟悉新产品；新品推出一两周之内，咨询电话数量达到100。

效果：过去一项新产品收入3000万美元，获利1500万美元；使用后收入1亿，获利7000万。

注意 执行细节繁琐枯燥：这个模式适用于不断推出创新型产品的企业，但实现过程较枯燥，需要处理大量细节，与公司其他团队充分沟通和配合，而创新型产品的团队很难同时承担枯燥的任务。

销售组 | 13 多元组合模式

逻辑：“不同产品+不同销售渠道/营销方式”能够产生很多组合。而不同产品线或销售渠道/营销方式的成本、盈利都不同，故而组合盈利有很大差异，需要扩大组合思路，并挑选出更有效的组合。

案例：给独立书店配备客户经理，增加外生销售渠道（给企业推销商业图书，向本地图书俱乐部提供服务，关注购买量大的个人并提供优惠）。

效果：成本稍有增加，但销售回报率从1%上升到8%，资产收益率从3%上升到33%。

销售组 | 14 核心组件模式

逻辑：核心组件=硬件设备+耗材，初次购买硬件设备的价格高，耗材则很低（甚至免费送），但后期权力从买方转移到卖方，因为人们往往倾向于买他们以前买过的或者是配套的物料。

案例：空调+滤网，可以向客户进行耗材产品更新提示，例如抗过敏空调滤网。

销售组 | 15 售后市场模式

逻辑：电梯、电脑、汽车等大宗商品的销售，带来了后续的保险、软件和汽车保养等业务，创造了一个全新的迷你后市场。作者称之为“迷你”是因为后市场单个订单的金额往往远小于主体商品。

案例：汽车销售+后市场。

后市场获利者不一定是硬件等主体商品的厂商，而常常是代理商、零售商。这是因为售后盈利常常需要建立与主体商品销售完全不同的商业模式，包括不同的技巧、不同的员工、不同的系统、不同的数据库等，参与售后盈利的代价可能较大。

同时，售后单的订单规模通常不大，盈利吸引力似乎较小，故而有时会被主体商品的厂商忽视。

四、市场组，这组盈利来自企业/产品对整个行业市场举足轻重的影响。

市场组 | 16 相对市场占有率/RMS模式

逻辑：盈利来源于规模经济，包括采购成本、营销成本、广告成本、人才和研发的单位成本、人才吸引力、雄厚现金流等优势，盈利波动性也较小，简直稳如泰山。

案例：杰克.韦尔奇给通用电气带去了“在进入的每一个行业里做到数一数二”的经营理念，并为此买卖了许多公司，将竞争精神发挥到极致。作者认为“杰克.韦尔奇是RMS理论最激进、最忠诚、最不留情面、最有思想的实践者”。

市场组 | 17 品牌模式

逻辑：因品牌知名度、美誉度带来的溢价。

案例1：同一个工厂代工，丰田车比通用车高300美金。

案例2：影视公司就同一部动画电影进行AB测试，贴标迪士尼的一组更受欢迎。

案例3：给同一款手表贴上铭文、赋予不同标价，“瑞士制造”107美元，“美国制造”100美元，“日本制造”93美元，结果顾客还是最青睐瑞士表。

案例4：对比持续投放广告和在经济衰退时停止投放广告的品牌，那些在衰退时继续投放广告的企业，在衰退结束后的收入上升非常迅速，利润上升更快。

案例5：针对21种药物销售的研究，结果发现累计投入决定市场份额，持续支出者会在长期胜出。还有部分产品按照其支出的高低水平，他们得到的市场份额高出了两到三倍，原因是他们发现了一种更加事半功倍、更有效率的营销费用投资途径，包括某条更有意思的信息，每个非常规、差别化的利益点，或是更好的渠道位置，或是能够锁定份额的关键群体的聚焦点（例如医药专家、建筑师，当今的KOL）。

市场组 | 18 本土领导力模式

逻辑：通过在本土地区大规模、密集的快速布置门店，不但获得规模经济收益，还能占据有利的渠道位置，并以门店为招牌节省广告营销费用。

案例：星巴克，占据了美国主要城市的所有热门地段，这些地点定价更高，销售额和利润率更高。其他案例还有沃尔玛。

效果：星巴克利润率较对手高10%。

市场组 | 19 事实标准模式

逻辑：成为行业标准的制定者，其好处包括能够自行计划和塑造行业的演变进程，能够获得客户间的免费推广等。

案例：微软通过与个人电脑巨头IBM合作，同时将MS-Dos系统开放给其他电脑设备制造商使用，获得了足够多的客户，再加上后来的Windows系统，微软在程序设计语言和个人操作系统上成为事实的行业标准。

E 其他组

其他组 | 20 周期模式

逻辑：跟随经济周期的业务，例如建材、化工、造纸、塑料制品、飞机零部件等，其应对周期的方式是通过降低成本、灵活定价等方式，降低保本点（使得总销售收入和总成本相等，既无盈利、也不亏损、正好保本的销售量/销售额，又称"损益平衡点"）。

案例：环球化工通过灵活定价在经济周期中套利。充分了解自身产能和客户需求的动态数据，在市场价格未升之前先行，比其他人价格高出几十乃至上百，市场价格回跌时再缓跌；本田通过降低固定成本，在其他公司亏钱时他们保本，在其他公司保本时他们赚钱，从而积累了大量现金流。

其他组 | 21 新产品（抛物线）模式

逻辑：新产品的盈利曲线是抛物线，随着时间的推移，盈利逐渐增加，到达顶峰，然后下降。这意味着经营者需要随时注意市场变化，灵活变更资源投入。作者将新产品模式比喻为冲浪，要努力成为“旧风潮的隐退第一人，新风潮的捕猎第一人”。

抛物线左侧：淘金区，此时连最弱的厂商都能盈利，通常投资过热；此时最重要的抢滩注意力份额，在消费者脑中梳理“市场老大”的形象，毫不留情的推销自己的产品，无孔不入，快快建厂。

抛物线顶端：顶峰；需提前通过计算年度和季度增速、价格变化，以及顾客的兴奋度和厌倦度，判断自己是否接近顶峰。

抛物线右侧：逐渐进入无盈利区；企业保持现金流最大化和风险最小化，例如建设柔性厂房取代刚性厂房，节约广告投入，机会主义们会将厂房卖给迟到的玩家等。

案例：新款汽车。

注意 把握时机：人们常常拒绝面对“某些产品盈利曲线是抛物线”的事实，所谓“红利期一过就进场，时机挑得特别好”。

其他组 | 22 价值链控制点模式

逻辑：正如时机比其他因素更重要，有时位置也比其他因素更重要。价值链上的某些位置上能获得的盈利、影响力与控制权比其他位置高10倍。

案例：英特尔（芯片）、微软（操作系统）、耐克（营销、设计）。

注意 只有“所谓”的价值链控制点：这些控制点有时是被创造出来的，例如足够有影响的作家能够控制图书出版的其他环节，但没有影响力的作家不可以。

其他组 | 23 数字化转型模式

生产上利用数据降本增效，营销上利用数字化系统从客户反向推动制造，让客户去设计他们真正想要的产品或服务，银行业的刷脸审核等自助服务也让客户变得更满意。

互联网时代人人都懂的概念就不多说啦。

案例：戴尔的库存周转率从一年6次达到一年60次；希迈斯公司对客户订单的反应时间从180分钟缩短到20分钟；甲骨文公司的客户交流成本从350美元下降到20美元。

效果：走向数字化能使一个企业的生产力提高十倍；数字化企业的利润率比对手高10%。

以上，每个商业模式都有自己适合的领域，需谨慎挑选，不能盲目套用。

但总结起来，盈利有四个路子：

• 快速灵活、先人一步：经验曲线（快速降低成本）、时间盈利（快速打开新品市场）、周期模式（依据经济周期灵活调整）、新产品抛物线（依据新产品周期灵活调整）
• 目标专注、力往一处使：低成本设计（聚焦成本）、杰出范例（聚焦优质研发项目）、创业家（聚焦省钱盈利）、专业产品（聚焦特殊专业需求）、专业化（聚焦行业）、个性化定制（聚焦个体）、交易规模（聚焦大订单）
• 规模/多元化组合带来的加成：乘数效应（同一胚子多个产品）、总控台（打包产品）、多元组合（增加有效的产品+营销组合）、相对市占率（规模效应）、品牌模式（口碑累积与传播）、本土领导力（门店规模效应）
• 垄断权力：核心组件（卖方掌握耗材销售）、售后市场（卖方掌握后市场）、事实标准（企业掌握行业）、价值链控制点（企业掌握产业链）

这书的中文翻译实在一言难尽，读完感觉阅读理解能力很有提高。能翻完也许是书开篇的一句话就打动了我。除非资源垄断，那些能获得高于行业平均利润的案例常常伴随艰苦的努力：深度掌握客户的个性化需求、识别产研项目的价值、尽可能压缩成本/压缩时间、洞察数据中的机会……无论从哪种思路切入，落地过程都意味着许多困难和枯燥，所以：

“要想经商成功，必须对盈利产生真正的、实实在在的兴趣。”