生鲜这个议题，入行以来看了不少，吃了更多，但都相对分散在不同的项目上，这里做一个阶段性的小结，很多结论是一家之言，但依然希望尽可能去理解生意模式和发展路径，取势、明道、优术，找出不同和相同的地方，建立基本面坐标体系。
第一问：生鲜市场有多大
答：整体生鲜市场两万亿市场，互联网渗透率快速提升，预计生鲜电商到2020年市场规模达到5,000亿。
办个万亿级市场的绝对体量不算大，但确实是无法避免的高频决策，每天都要从这个入口过一遍心理账户，时间花在这里，自然是战略要地。
第二问：模式有哪些，不同模式怎么选？
答：本质上没有优劣之分，不同的模式满足着消费者的不同需求。
当然，流量入口是线下的业态，也在做线上的事情，还有一个特点是大家都不大，摘录一位专家的说法：2018年线上生鲜市场2,000亿，1,000亿属于京东、阿里的小商贩，500亿规模属于即时生鲜、速达生鲜业态。
生鲜行业的本质依旧是零售，零售业态天然是丰富、多元的，不同模式彼此分流，满足需求侧重点不同。
1.多是sku的宽度和深度，比如是满足家庭的一日三餐，还是把零售水果甚至日百都包含进来，是否能基于选品的迭代满足游乐园式的需求。
2.快是时间距离上的便利，到家业态不一定是绝对的快，因为你还需要花心思想今天吃什么，最好是挑选友好，方便作出决策。
3.好包括产品和服务两个维度，包括商品品质及用户体验、售后服务。
4.省是对比其他渠道，更高的质价比。
我个人的感知，多+好，类似盒马，多+省，大卖场，或者拼多多，快+好，是叮咚买菜，快+省，是钱大妈、生鲜传奇、谊品，慢+省+不够好，是社区拼团。
1. 投向什么市场：一线城市业态还是低线城市业态？
2.生鲜业态很难形成垄断效应，实现UE的跨越式优化；模型盈利性难以被证明的情况下，是否可以出手？
3.与之对应的是，Topline预期是什么：是否可能或者有必要出现全国性的生鲜零售业态？
4.偏早期、有望高回报（3年5x）的案子，能接受多大程度的不确定性？
5. 如何在估值反映增长预期和运营优化预期之前入局？
6. 与退出相关的问题：1.二级市场如何给区域性的生鲜零售业态估值？2.MA情况下如何给区域性的生鲜零售业态估值？
上述问题各花入各眼，用一些不一定准确的数，讨论一下具体模式吧。
第四问：为什么纯前置仓模式巨亏
答：前端补贴长期存在，末端配送刚性成本。
基于每日优鲜-北京比较好的仓来计算，核心假设如下：
客单价包含促销80-90元，日订单量200单，投资额为10万（冷库8万+其他，按 5 年摊销），单仓员工共7人，配送员5人，人均工资为8700元/月（每天每天40单，每订单配送成本为 7.25元/单），拣货员2人，人均工资7000元/月。
券后毛利15%（综合毛利25%，补贴10%），房租2.5%，从前置仓到家的配送是8.9%，可以看到，即便我们不考虑总仓的成本摊销（2%），从总仓至前置仓的运输成本（1.1%）、包装成本（1.9%）、前置仓损耗，已经是亏损的状态。
再来看叮咚，客单价40元，750单/天，每单配送员平均成本5元（配送人员全自营，单日配送50单），券后毛利20%（综合毛利30%，补贴10%）。
员工 20人，8个仓内分拣，12个配送员。前置仓面积 300平米，租金80元/月/平米，投资额为20万（按5年摊销），即房租4%，大仓+前置仓分拣人工12%（大仓2元+前置仓分拣2元+前置仓站长2元），水电2%、损耗2%，干线物流成本2%，包装2%，配送12.5%，每单亏损可能是10个点以上。
答：高密度，高复购，高成长。
考虑到目前前置仓打法的高密度及人的不可替代性，末端配送的成本大幅度下降的可能性不大，但动态看前置仓订单模型，可能会发生变化的主要变量三个：
a.营销成本的降低（前提假设在于：30分钟到1小时的到家服务体验非常刚性，用户一旦用惯之后难以改变，类似于对拼多多的bet，补贴形成持续、高频的大流量池，在补贴消退后，依然可以留住用户）
b.用户为末端物流付出一定成本（有外卖平台的用户教育作为铺垫）
c.供应链的提升，加品类提高客单价，高毛利品类销售占比提升
同时，现金流较优。
存货和应收都是0，上游有30天以上的账期，不考虑大规模补贴的情况下，通过把规模做大，账面现金流较好。
拉回来，投前置仓，投资人的逻辑到底是什么？
归集到三点：
a.LBS：长期高频的交互过程中，零售商可以越来越清晰地知晓和预测本地居民的需求，高频肉菜到其他低频高客单品类；一切库存的产生皆来自于人群需求的不确定性，而小区经济由于颗粒度更小，服务人群有限（往往只是1-2个小区）；
b.类luckin逻辑，对线下流量的绝对争夺：一线和新一线城市人口多为新生精英人口，生活节奏快，且线上支付习惯成熟，城市人口密度支撑到家配送，线上场景有机会形成头部效应；基于头部效应又有延展，全线上下单获得巨量用户数据，只要人圈进会员体系，玩法可以有n多种；
c.谁先占据更多的物业，先打磨好供应链，形成业务壁垒。
但是也因为头部效应，竞争会更激烈，成为超级app入口的门票不多，出路可能是成为超级APP或者与拥有超级APP的巨头共舞。
第六问：社区生鲜门店为什么在近几年发展快速？
答：实现了生鲜品类与消费人群连接上的重构。
机会和价值点明确：
社区生鲜店是拆解了传统大型商超中需求最密集的板块，挪移成更便利的近场零售。
核心用户价值在于家庭场景下“做饭和吃的体验升级”，满足了消费者的时间效率（到家or到店）、购买体验（性价比、菜品丰富度、店感、店员服务）和生活场景（围绕厨房场景的延展）需求。
契合了宏观与中观的结构性变迁：（这点其实很值得深究，期待伙伴们的线上线下讨论）
1.城市结构：中国新城区建立的结构性机会，特别是在一些人口持续流入、新城区建造较多且社区服务配套还不完善的城市，比如合肥的人口增长多为外来务工人员，这部分人群对时间效率要求不高，也愿意自己去店里挑菜
2.居住结构：一二线城市人口的回流，低线城市向高品质新社区聚集，从一种分布状态打破后向另一种分布状态重新聚集
3.家庭结构：采取与中国小家庭式结构饮食场景匹配的小包装式
4.消费升级：消费者开始重视新鲜肉、高品质蔬菜水果
5.技术：大数据、动态库存管理、供应链包装、城配
摸到了SKU、店效、盈利性之间的平衡：
针对该场景的品类选择，结合门店效率、可扩张性性上找到最优解，基本找到一个标准化能力最强的单店模型。
第七问：为什么生鲜门店业态在投资趋冷时仍有较强的吸引力
答案一：基于非一线城市物业红利，进可攻。
第一：小店店型（物业供给相对充足）*加盟制可快速复制；
第二：可基于前台和中台合伙人模式调动门店积极性，平台化运营，打通供应链资源；
第三：可基于自身供应链拓展更多网点。
此前我们一直觉得线下慢，选址慢，店员培训慢，门店爬坡慢，但我们看谊品，300-500平米的主力店店型，大店模式下，3年不到400家，今年可能到1000家。
钱大妈80平米的小店，3年开了1500家，2018年就放了600个加盟，欢乐番茄，1年新增100家，而且全自营，可以看到小店店型（物业供给相对充足）*加盟制可快速复制。
另有两个可能性，
第一：基于前台和中台合伙人模式调动门店积极性，平台化运营，同时合伙人享有的是分红权而不是股权，门店资产在公司手中；还可以把各自品类专业的、有资源的合伙人聚在一起，打通供应链资源。
第二个可能性：未来的点位不一定是自己开的，还可以有多种可能性。
答案二：针对主流生鲜人群，退可守。
第一，非一线城市小店的经济模型相对可控。
简单看谊品的模型，毛利率：21-23%，费用率：18.5%，不包含配送中心情况下，单店净利润率2.5%-4.5%，换句话说，主打新鲜、便宜，针对菜市场人群，可以覆盖更大的客户基数，盈利模型相对稳健。
第二，区域深耕有所沉淀。
上游采购端：
生鲜类采购：可以建立起本地一批+基地直采+城采+联采的立体渠道，需要大量踩坑，后进入者或者巨头布局也需要支付同等的学费。
自有品牌产品采购：通过自建采购基地及买断和收购部分地域特色产品，实现产品差异化竞争，例如生鲜传奇的岳西黑猪、大房郢水库鱼、官亭蔬菜、大圩蓝莓。
下游门店端：
核心是物业的占有，社区门店要求在动线阳面、top 10的社区入口位置，近年赛道火热，物业争抢将更加激烈。
运营端：
对于本地市场甚至社区颗粒度的适应能力，对于当地用户的共情感知能力。
系统端：
基于中台系统的运营管理智能化和门店操作标准化，包括采仓配、门店订货、会员体系、卖场管理、人员管理、卫生管理等。
总结起来，做生鲜店不亏钱；努力过，有价值。
第八问：为什么社区生鲜店被整合的可能性大
答：适合被并购整合。
答：管道价值是核心，二线以下城市需要一张高效的管道网。
我们从需求端看供需的匹配：
首先，二线以下城市需要一张符合需求的管道网。
消费者对商品价格更为敏感，对商品性价比的追求相对强烈+人群居住的相对分散。
社区团购的模式下，用户提前决策、延迟消费，为前端效率提升创造空间，满足价格敏感型消费场景中以“快”换“省”的核心需求，大量降低传统线上零售的流量成本、履约成本、采买成本。
a. 团长的提成10个点，降低拉新（1-3元）和留存成本（~1元），持续激活并影响用户决策，降低流量成本
b.众包履约，降低仓配成本（1-2元）
c.集中采购，缩短渠道；预售模式，以销定采，大幅减少货损
带来订单角度正毛利，能支撑起低客单价小单的UE模型。
我们再来看这个管道未来可以如何。
管道特征一：本身阻力小
复用了本地的销售网络和基础设施：1.团长的销售能力、社交圈子；2.店主的门店
低成本获客，和原有品类冲突不大，反哺到店消费。
竞争相对不激烈，在三四线城市有很多品类探索的可能性。
管道特征二：可以复用
生鲜的管道有机会承载其他流体，甚至服务（教育、母婴、本地生活），诸多围绕社区的业态都可以使用这个管道，成为一个有供应链基础的开放零售系统。
社区团购未来去向哪里，我理解有两个发展方向：
1.低价好品，提高基于系统的供应链和物流管理能力
2.与现有点位体系的结合加深
拼团本身是可行的模型，但也需要结合线下点位体系保证服务的稳定性，且拼团强调的是动态爆品，不同城市有自己的采购和选品，城采为主，供应链的积累比较薄弱，而传统零售商本身是有供应链基础的，可以对接一些拼团的增量，这样积累起来的GMV是更稳定的。
最后一个问题是针对所有这些业态的，我们投，bet的都是公司未来的成长，那么公司是否能做到全国范围内都行之有效呢？
第十问：跨区域经验的核心难点是什么，是否有必要跨区域
答：无论是搭建天网还是地网，在复制过程中都需要不断调整参数，但是调整形态的成本都不低，中短期内没必要强调跨区域。
第一，中国的人口和地域差异很大，在跨区域复制的过程中需要调整品类结构、销售策略。
叮咚在江浙沪地区做水产河鲜，符合其烹饪习惯；钱大妈在华南地区做热鲜肉、不隔夜，符合其煲汤的习惯。
不同地区在多快好省四个维度上的买菜诉求不同，买菜习惯也不同：华南地区买菜一天一次；华东买菜一天一次，买肉两天一次。
第二， 供应链体系难以跨区域复用，地头蛇可能更能吃得开。
举几个品类的例子：
水产的难点：1.单个水产市场的体量难以支撑大量的前置仓或者生鲜店，需要和多个市场+农户合作；2.如何降低死亡率。
蔬菜的难点：1.叶菜周转天数短，保证品质需要本地化采购；2.如果希望从产地直采，需要了解当地的货主、仓库和基地位置、货的等级和价格是什么，后者需要长期的订单积累和供应链金融能力，而我国的蔬菜产地高度分散。
鲜肉难点：1.屠宰环节，地方保护主义比较严重；2.需要仓内或者门店内做分割，新鲜度要求高，配送半径有限。
第三，履约体系难以跨区域复制。
基于华东地区的前置仓选址标准（居住密度、房价水平、入住率、货车出入和停放，用电、上下水），在华北可能失效，与城市交通管制和城市规划历史有关，又比如，中心仓距离一批市场和RDC的距离变动性大，影响配送成本。
第四，跨区域管理能力难，这也是个系统化工程，如果一定要简化，大概包括：
组织的发展性与前瞻性：1.尖刀部队如何跨区域复制；2.跨区域的梯队管理能力；3.内部人才成长和培育是否成系统；
组织效率&符合自身发展的需求：内部文化的建设、招人、分工、单点的督导与激励、大区的激励都是对管理层极大的挑战。
第十一问：二级市场如何给区域性的生鲜零售业态估值
答：参考零售公司，二级市场估值体系以P/E为主，会对收入增速给予一定的溢价。
二级市场的估值是很难预测的，但是我们可以回顾历史，看看什么样的公司更为市场认可。
美国和日本的零售上市公司Topline保持在Single-digit增长，永辉超市基于较强的生鲜供应链能力、精细化运营、持续的业态创新、有效的人才管理和激励制度，保持了较高的增速。
整体P/E在 20x-40x之间，但在毛利率和净利率接近的情况下（永辉 VS 家家悦），二级市场会给予供应链 & 跨区域能力更强的标的公司以更高的估值水平。
结语
生鲜是一个高度复杂、精细、艰难的系统性工程，需要极强的多头能力、多个维度寻找平衡，同时又要求长期坚持锐性和钝性的努力，实在是太迷人。
这大概也是我，虽然长期没有门票入场观看，却一直愿意花时间的最大支撑。
深切地敬佩这个赛道上的每一位创业者，且相信每一个把握好核心生命线的公司，可以行稳致远。
这篇文章来自一个生鲜赛道长期旁观的小同学，其中如有错误，还望指正。
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