问SHEIN做对了什么？三个关键词：强势流量运营+极致产品力+柔性智能供应链。

近两年，江湖上有关SHEIN（夕音）的风甚是喧嚣：

网曝，2021 SHEIN年营收约157亿美元，2020年近100亿美元，再之前，曾连续8年营收增速超100%；

网传，2022年shein将重启纽交所上市计划，最新估值超500亿美元，是上一年度估值的3倍多。

据说，SHEIN被阿里和字节两大巨头高度对标：阿里上线了快时尚女装平台Allylikes、字节成立了跨境女装独立站Dmonstudio。

据Apptopia公开数据显示，SHEIN超越亚马逊，成为2021年全球下载量第二的购物APP，下载量1.9亿，较2020年增长了70%。

网友叹其发展之迅猛，称“全球快时尚巨头的路，ZARA走了47年，优衣库接近70年，SHEIN只用了10年就迎头赶上”。

风口上的SHEIN自己却鲜少发声：没公布过营收数据、不披露融资信息，否认了上市计划……

关于SHEIN，其官网里有这样一段介绍：

SHEIN成立于2012年，是全球快时尚电商领先品牌平台，目前直接服务全球超150个国家和地区的消费者，在广州、新加坡、洛杉矶及其他主要市场设有运营中心。

巨头不说话，但互联网有记忆，增长的路径总有迹可循。

因此，我们决定抱着客观中立的态度，结合公开资料，理智冷静地分析SHEIN的崛起之路，为大家寻找可借鉴的增长策略，为品牌的未来提供一些启发性思考。

问SHEIN做对了什么？三个关键词就足以概括总结：强势流量运营+极致产品力+柔性智能供应链。

本文将围绕着这一焦点，来着重探讨以下以下3个问题：

① 流量难题，后起之秀SHEIN是如何破解？如何做增长？

② “多快好省”的产品力就没有短板吗，未来扩张的天花板在哪？

③ “小单快返”的供应链模式背后的支撑点是什么？

01、SHEIN的流量增长之路

SHEIN与ZARA的流量对比

据similarweb显示，SHEIN网站2022年1月全球排名199，当月网站访问量约为1.259亿，老牌快时尚巨头ZARA的同期数据仅0.936亿。

对比两者的流量构成，不难发现，SHEIN的营销方式不少、投入不小。

在营销渠道上，直接流量、搜索流量和社交流量都是两者流量大盘里的TOP3。

不同的是，发展47年的ZARA有更高的品牌知名度，因此直接流量，也就是来自“收藏夹”和“地址栏”等的流量——以52.43%的高占比位居流量结构的TOP1，而SHEIN的这个数字为38.33%。

另一个SHEIN品牌自驱动力相对不足的体现是其对付费流量依赖。

据similarweb显示，搜索流量占SHEIN流量构成的最大头，约45.19%，其中付费（Paid）占比高达50.9%。

在ZARA，虽然搜索流量也占了流量大盘的42.24%，但实际付费的仅3.23%。

此外，同样排名行三的社交流量，在SHEIN中的占比是ZARA的3倍还不止。

时至今日，精准营销和流量运营仍是SHEIN在营销端的主要动作，这也是SHEIN的长期主义。

SHEIN的营销“长期主义”

2011年，许仰天成立sheinside，次年主营业务从婚纱出海转为时尚女装，即SHEIN前身。彼时正是跨境电商的流量红利期，Google、Facebook的广告还不很贵，网红经济也尚未商业化，做SEO起家的许仰天以快、准、狠的手段抓住了机遇，做高GMV的同时做大品牌声量。

2015年SHEIN品牌升级，原品牌名和官网域名同步从sheinside调整为SHEIN。

之所以果断换了已耕耘5年的域名，据SEO领域相关人员分析，应该也是为了优化流量。原域名sheinside.com是2011-03-18注册，而替换域名注册于 1998-01-16，Google算法会给老域名——也就是shein.com更高的权重值。

据SHEIN流量运作方透露，2015年SHEIN投放预算就高达30万刀/月，ROI则保持在1:5以上。与此同时，SHEIN还开始搭建 SEM人才培养体系，着手自建团队。

据其他方消息，到2016年，SHEIN 广告优化师人数之众，已占据了一整层办公室。

除了精准投流，社交营销也是SHEIN的特色打法。

早在2017年，SHEIN就已试水直播，彼时国内，淘宝直播不满一岁，李佳琦直播间观看人数也不过数百人。

至于SHEIN的网红营销手法，更是在sheinside时代就已炉火纯青：只要是时尚、服饰等相关领域，粉丝体量不拘，都可谈合作：大网红谈品宣，仿佛塔尖；腰部网红做带货，好比中坚；小网红则主打流量和外链，是地基般的存在。

合作形式方式也多元，或付费、或赠样衣、或给专属优惠的，依网红情况而定。SHEIN内部还设了红人团队，专司不同国家的网红业务。

联盟渠道计划是SHEIN的一个裂变玩法，类似国内的淘宝客。SHEIN会发动用户在社交平台做自推广，内容不限，一旦引发交易，相关推广者就可获得交易额10%～20%的佣金。

02、“多快好省”的产品策略

无论是网红营销还是联盟计划，能玩转都离不开SHEIN“多快好省”的产品力支撑。

官网显示，SHEIN的使命是“人人尽享时尚之美”（everyone can enjoy the beauty of fashion）细剖，有三层愿景：

• 多：款多，人人喜欢穿；
• 快，上新快，人人尽时尚。相应的是推荐实时丰富的内容素材；
• 好：料好，人人愿意穿，如此，推荐压力才会小，不然网红合作时需顾虑自家口碑；
• 省：价低，人人穿得起，转化也更容易；

在SHEIN，愿景不是远景，而是用执行力落地的已能肉眼可见的实景。

据SHEIN在知乎认证的官方账号显示，SHEIN每日在售商品60万件，涵盖服饰、鞋履、美妆、家居等多品类，并每日上新6000件新品。这些数字对SHEIN而言，考验的是品牌的创新能力和供应链效率。

据SHEIN官网资料，SHEIN的“全数字化”里有一项就是“时尚趋势数字化”，即利用AI大数据技术敏捷追踪全球时尚趋势，以数据为支持，预测出未来一段时间的流行趋势。

至于设计力量，则来自SHEIN自己的设计师及买手团队。

据官方资料显示，SHEIN内部有多个孵化年轻设计师项目。其中，“SHEIN X Designers”设计师联名计划于2021年1月推出，目前已有1500名设计师参与，关键词是“尊重原创设计”。

而在更多的媒体报道里，则会提及SHEIN粗暴的设计态度，如为了实现日均几千个新款的上新速度，设计KPI考核更多在于数量而非审美，设计成为不同元素的“排列组合”。

至于买手团队，在SHEIN招商页面里也有显示，合作模式除了OEM外，还有ODM，即供应商具备自主开发能力，主动推款，由SHEIN买手进行选款。

03、智能强势的供应链管理

无论是ODM还是OEM，在SHEIN，每一款设计就是一个MVP（Minimum Viable Product）。

“小单快返”模式使精益生产成为可能。

据辛巴达创始人兼CEO李勇（大风）在2021年年中的线下闭门茶话会中分享，作为SHEIN最大供应商之一，双方合作的“平均订单深度是180件/单，大部分订单都是100-300件，几乎所有订单的货期都是3-10天，不管是首单还是翻单。”

在SHEIN的招商官网上也明确将“接受小单快返的采购模式”定为入驻条件。

“小单”减缓了品牌的资金结算压力，爽利的支付态度让饱受压款之苦的供应商鼓掌称快，合作意向大大提升。

据SHEIN招商官网显示，对新供应商，SHEIN的平均结款周期为月结，结款周期随合作深度及供应商评级调整，最短可进行周结。“如果遇节假日，还会在工作日提前结账”。

“小单”也提高了品牌的资金使用效率，通过降低单位上新成本，可以提高同一时间段内的上新量，从而尽可能多地覆盖当下流行趋势，增加押中爆款的概率。

至于“快返”，自建独立站和APP增加了SHEIN销售渠道的可控性和数据获得能力，根据不同款在市场的试水反映，SHEIN能快速规划追单频次和SKU深度，以数据支持快反供应链，在控成本的前提下，最大化每个SPU的销售价值。

为了降低小单快返的订单出错率、提高供应链整体的运转效率，SHEIN还构建了一套SCM（Supply Chain Management，供应链管理）系统。

SHEIN的一位供应商就曾慨叹，SHEIN对其的最大的赋能就是信息化。小单快返模式下，传统用表格和邮件管订单的方式不仅效率低，出错率还高。但SHEIN的SCM就可以帮助工厂管理所有物料信息，做出更精准的排单决策、追溯订单信息。

SCM对SHEIN而言则实现了对整个供应链的透明化管理，流程越透明，对供应链的控制力就越强，如可通过实时监测，管理供应链上的飞单等不规范行为。

SHEIN对供应商的 KPI 主要包括四个方面：急采发货及时率、备货发货及时率、次品率、上新成功率。

据传，关于品控会严格到“一件衣服线头要少于三根，并且不超过 3 厘米长；尺寸误差 2 公分以内。”

会不爽，但没有供应商会拒绝SHEIN。

外贸增长放缓、海外品牌将越来越多生产迁移至东南亚是大环境，所谓薄利多销不只是SHEIN的生财之道，也是SHEIN供应商的。

就像一位供应商所坦诚的，“和SHEIN合作利润并不高，但胜在单量稳定。原先合作的一些商场线女装近两年生意都不好做，订单逐渐减少。特别是在3月、4月这样的传统生产淡季，能拿到的只有SHEIN的订单。”

04、结语：品牌的未来在哪里

本文最后，我们对SHEIN保持高速增长的驱动力做个小结：

在招聘官网中，SHEIN自定义是“全产业链”模式：集商品设计、仓储供应链、互联网研发、销售客服以及线上运营为一体。

• 上游消费端，以“价低、料好、款多、上新快”做品牌竞争力，利用网红营销+联盟计划等进行盘活；
• 下游供应商，以“源源不断的订单流、敏捷且爽快的结算机制”获得定价权和话语权，实现对消费端“多快好省”的产品承诺，进而持续扩大市场占有率，保障持续的订单流和爽快的结款底气。
• 设计做中轴，链接上下游，小单快返模式实现了以“款”为单位的精益生产，减少了品牌在求“快”求“多”过程中的库存压力。
• 数据贯穿于这条产业链的始终，从潮流引导、订单效率到供应商管理，仿佛润滑剂，让这套三连轴转得爽利。

这是一个正反馈的过程，像滚雪球，SHEIN的市场在这连轴转中越滚越大。

在以太效应的加持下：

① 市场话语权越来越大，无论是对供应商还是资本；

② 数据越来越多，测款越准，资金风险就越小。

同时，SHEIN的增长故事给了我们以下几点风险思考：

1、跨境电商的流量红利和网红营销需做自我适配判断，盲目成为SHEIN的增长学徒，只会深陷流量泥沼。

2、没有足够的产品力做支撑，联盟计划也不过是一厢情愿的热情。

3、在供应链端，柔性快反供应链的升级改造非一朝一夕之功，这是一个量变到质变的过程。

SHEIN从2014年底躬身入局，持续投入资源和管理精力，直到2017年才初见转机。

SHEIN说自己的这条全产业链模式，正“逐步推动规范行业标准，改善行业环境。”

是的，逐步。

SHEIN和供应商一起做薄利多销的生意，对双方而言，这个生意盘子也正越滚越大，市场也确实获得了价廉物美的产品，“多快好省”的需求得到了满足。

Happy forever？不，体量是重点但不是终点。

高调扩张的SHEIN，已经在下意识地布局新动作，无论是强调尊重设计原创的SHEIN X计划，还是通过OBM模式盘活供应商资源以丰富产品生态，都在表明，SHEIN已经在未雨绸缪。

毕竟，当下ZARA这个巨头所正经历，也将是后来者SHEIN所必将面对的：当用户体量增长越来越难，如何守住原有用户群、持续挖掘其用户价值。

无论是平台抑或品牌，消费者的深度运营注定是一道必解题。

最后，如贝索斯所说，“我们一直认为市场占有率无法由自己主宰。我们只能在开展业务时把重点放在提供最棒的顾客体验上面，然后由顾客来决定亚马逊的占有率。”

参考资料：

SHEIN招聘官网、SHEIN招商官网、SHEIN招商官微……

《SHEIN在海外是如何做增长的？》 知乎|知友根谈的回答

《揭秘 SheIn：中国最神秘百亿美元公司的崛起》晚点LatePost

《Shein 及其背后的服装柔性供应链》 42章经

《出海专家｜SHEIN为什么这么快？》第一财经