编辑导语：任何平台的供给，都来自于最初的生产者生态，如果“劣币生产者”通过抄袭来抢占头部内容，就会导致平台流量和资源优先向这些人倾斜。本文作者从平台的分发固然重要，但命脉在于供给的角度，分析平台如何做供给，我们一起来看看吧。

之前写过B站怎么分发内容，在文尾也留了个引子—平台的分发固然重要，但命脉在于供给。

这次想补全这部分内容，聊聊平台如何做供给。为什么叫置身事内？答案在结尾。

文章超5000字，但看完后，你可以获得不限于如下的知识和观点：

1. 打造TOP级别的平台要多少成本？
2. 供给是不是平台的壁垒？
3. 为什么抄袭和搬运屡禁不止？
4. 作为消费者，如何支持我喜欢的作者？
5. 作为生产者，如何获得平台更多的奖励？

希望能对你有所帮助。

一、平台命脉：好的供给稀缺且昂贵

供给为何是平台的命脉？先讲个大家熟悉的产品例子。

近五年，新崛起的大平台并不多，比较有代表性的就是拼多多。

我作为消费者，最喜欢拼多多的体验是“极简的购买流程”：商品页购买按钮 确认信息并付款按钮，只需两步。这里面相对淘宝省略了：

第一，购物车环节，能做到这一点，其实是取消了打包购买的心智，取而代之的是“无需凑单优惠，每一款都便宜”这样的心智；

第二，确认订单和加购的环节取消，将信息做到极简、单次购买体验做到极致、单次转化率做到最高。

但实际上，极简的购买流程背后，是低价长尾的货品。功能的背后是供给—拼多多的崛起和淘宝商家挤出有很大关系，如果没有在淘系无法获量的长尾商家，拼多多也无法聚集形成初期的“便宜极简”心智。而拼多多在增长阶段给了供给侧多少让利呢？

2018年，拼多多的年度GMV为1987亿元，阿里是拼多多的24倍，京东是拼多多的6.5倍；年活跃用户数为2.95亿，最新年报营收17亿元，最新年报净利润为-5亿元，货币化率达到1.23%，对比阿里3.66%、京东5.61%，拼多多的货币化率是最低的。（数据来源：国金证券研究所）

也就是说，想做出电商平台的供给扩展效果，供给侧补贴和让利成本，大概每年度在几十亿。这样说来，之所以平台一旦跻身头部就很难颠覆，主要就是供给侧的颠覆成本实在是太大了。集中性的优质供给，不但需要挖掘和抢夺，还需要昂贵的补贴让利。

二、暗度陈仓：诱人的霜之哀伤

有没有办法能低成本迅速获得昂贵的供给？有的。

YouTube成立于2005年2月，由三名前PayPal雇员创办，在一个车库内开工，靠天使轮资金启动。同一时期，大名鼎鼎的谷歌公司（Google Inc.）成立于1998年9月4日，旗下YouTube的竞品Google Video成立于2005年1月25日，但后者在18个月后，随着Google对YouTube的收购，与YouTube合二为一。

YouTube初期遇到了内容平台的经典问题–巧妇难为无米之炊。视频内容的供给不足，让用户规模和留存陷入瓶颈，初期的供给量满打满算仅够支持人均消费几十分钟，再加上视频平台高企的带宽成本，很快面临存亡的危机。

在这种危机之下，YouTube选择拿起自己的“霜之哀伤”（魔兽世界故事中强大但会影响心智的宝剑），制定了窃取头部内容的策略—这既是武器也是毒药。彼时的头部内容还在电视上，跟现在尚存的“内容搬运工”类似，YouTube派人将电视上的优质内容录制下来，进行格式化后，上传到平台上。

这种搬运，为YouTube带来了两个内容平台供给侧的绝对优势：丰富和独家。而相比之下，Google Video等竞品对这种做法表示鄙夷。但最终，仅仅用了一年的时间，YouTube就斩获了50%以上的市场份额，垄断式的竞争身位，促成了后续的被收购。

但与此同时，一些潜在的变化，已经悄悄在拿起“霜之哀伤”的YouTube身上发生了…

三、生死时速：和毒药供给赛跑

大量的搬运内容除了带来供给&竞争优势，还带来了大量的版权诉讼。

内容搬运成为解药的同时，也在变本加厉发挥着毒药的作用。此时的YouTube正处于骑虎难下的态势—大量撑起平台核心指标的搬运内容让版权索赔费用骤增，处理不当，一旦内容下架，平台成果瞬间化为乌有，就像抓着气球飞到了300英尺高空，如果平台起飞的驱动力不赶紧从“不可靠的气球”转向“平稳的飞船”，就会未来某一瞬间，顷刻坠落。

这对于内容平台来说，是一个高速公路上换轮子的活，一般来说，有两大难题：第一，要有贯彻到底的决心：内容的治理需要投入大量的成本，不能贯彻到底就会一败涂地，内容主和用户两面不讨好；第二，要有足够的资金准备：要有要找合规的有版权内容，把无版权内容打压下架，重要的是维持供给的平稳。

何况，而这两大难题，还仅仅是战略层面的。在战术层面还需要大量的技术储备：

1. 要打压搬运内容，那么如何识别搬运内容？；
2. 用什么样的打压策略才能不漏不放？

YouTube给出的答案是，唯一的contentid。但这件事说起来简单，做起来难，刚好有过这方面的技术研究，不妨展开讲讲：

首先，要把每个内容赋予唯一的contentid不难，难的是，你会发现不同id的两个内容，本质上有可能是一个内容，这时该怎么做内容的消重呢？

实际上，YouTube的cid其实包括了两部分，影片视频（videoid）和音频（audioid），影片的对比是用热图（Heat map）的方式，具体技术算法不展开，具体可以参考youtube的视频版权识别是如何实现的，如何进行视频与版权库的对比? – 知乎，音频也类似。这套技术做下来，据Google透露，大概超过1亿美元，对比来看，很多SAAS软件服务公司的年营收都到不了这个数。

而且，这套系统不是一蹴而就的，还需要不断增加能力和黑产进行攻防。时至今日，网上还有大把如何绕过YouTube的contentid的教程，比如，仍有部分版权套利者通过翻转画面、放大画面、部分画面静音、添加水印、添加特效等方式来改变内容的音视频特征以避免被判定为同质内容。

总之，我的看法是：判重产品本质要为了业务服务，赶尽杀绝固然好，但攻防的成本可能无限膨胀，能够达到增加作弊成本的目的，已经足够可以把部分灰产挡在门外了。YouTube最终也是杀掉了98%的版权问题，剩下的2%灰色地带留白慢慢处理。

四、壮士断腕：供给打压的前提与方法

实现了判重能力之后，就涉及到处置的问题了。

我一直觉得YouTube对于重复内容的处置，是特别经典的，提供了3种方式：1.Block：最基本的打压下架；2.Track：共享数据；3.Monetize：共享收益。好就好在：第一，给了内容主足够的选择权，既可以强硬处置，也可以缓和处置。第二，缓和处置的方案非常灵活，支持侵权转授权，一旦授权，抄袭搬运行为就变成了推广传播，坏事变好事。

YouTube的这套系统之所以能够大成，还有一个更关键的点：美国的版权环境非常严苛，可以较容易地确认一个内容的著作权。这是以上判定 处置的基础之基础。

美国的版权保护法有多离谱呢？大量的内容公司的主要盈利部门甚至不是内容团队，而是负责发起版权诉讼索赔的法务团队。

头部大型内容公司对版权的霸占，足以摧毁其它小公司。拿我们熟悉的歌曲《祝你生日快乐》来说，据华纳唱片的统计，在2008年前后，每年收到的该歌曲相关的版权费高达200万美元。要知道，此时已经是原曲作者去世后的几十年了。

即使版权过期，也有腾挪的空间：米老鼠形象在1928年首次在《威利汽船》电影中亮相，到2003年本该进入公共领域，但为了保住头部内容的版权，迪士尼甚至通过不断游说政客，让国会通过了“米老鼠再活20年”的法案，最终让版权保护期限延长到了2023年。

所以版权法到底保护了谁？好的内容被分发时，在高额的版权费用下，平台需要付出巨额成本，而往往，这个成本又将转嫁给用户。诚然，内容的主权被更好的保护了，但不再钻研生产内容的大公司开始本末倒置追逐版权，这对优质内容的产出又是一种反噬。

最理想的状态，是内容的价格足够公允，生产者能宣誓主权但又不收取超额费用，而用户可以有选择地消费各种质量的内容，并付出相应的成本。只是，要达到这个平衡，需要诸多努力：生产者要为好的内容传播、投票，法律法规要保护“好内容的生产力”，而非保护“抢夺好内容主权的人”，还有很长的路要走。

总之，通过这两个例子我想说的是，美国的版权环境也并非完美，内容版权过严过松，都会伤害到整个生态，作为平台参与其中的我们不妨回归本质，多关注优质生产者的利益，和消费者的体验。

五、供给生态：平台壁垒的终局

供给问题的最优解，就是直接和头部内容方达成合作，这需要大量的商务BD资源和海量的资金分成。这种合作基于互惠的原则，在早期电视媒体缺乏自有网络渠道的情况下，YouTube通过自己强大的流量和分发能力，博得了坐上谈判桌的可能性。一旦和传统媒体达成合作，那么瞬间大量的无版权内容就可以转化成有版权内容，此消彼长，平台收益爆表。

但内容采买终究是不够自主的生意，更佳的长期策略，是搭建自己的生产者团队。即，促成并吸引忠于平台的生产者，以获取大量的UGC内容，再进一步，加以资本助推，将头部UGC内容收编升级成PGC内容，实现供给生态的良性循环。

向传统媒体采买的内容可以撑起头部，但UGC的内容才能提供长尾和多元化属性。UGC带来的供给开放度也能大大降低平台对某些内容的依赖，不断让更多的生产者、MCN、用户参与到生态当中，让整个生态更加牢固、深厚。

养成这种生态的核心就是利益分成。从分成开始，YouTube就奠定了五五开的基调，后续的几次调整，也都是继续让利，目前内容侧能够拿到55%左右的分成。

据2019年公布数据，YouTube的年营收业绩是150亿美元，大概是谷歌的10%，Facebook的20%，给到内容主的分成，一年大概在100亿美元左右。这个分成的绝对值之大，可以养活大量的生产者。2019年收入最高的YouTuber是八岁的Ryan，一年吸金2600万元美元。对比一下：

据爱奇艺财报现实，2018年，爱奇艺的内容成本211亿元，会员收入106.23亿元；2019年，爱奇艺的内容成本222亿元，会员收入144.36亿元；2020年，爱奇艺的内容成本209亿元，会员收入164.91亿元；

据B站招股书显示，2018年-2020年，B站的内容成本（版权摊销和自制）从5.43亿元增长为18.76亿元。收入分成成本（包含大量的UP主创作激励、主播收入分成等）从16.31亿攀升到43.66亿元。

拿熟悉的头部内容主来说：

李某柒平均每月在YouTube上通过流量分成获得的收入为6万6千美元，约合46万元人民币；办公室某野平均每月在YouTube上通过流量分成获得的收入为7万美元，约合49万元人民币。参考B站的收入情况，参考头部UP主，差距大概在2-5倍左右。

总之，要养成自循环的良好供给生态，需要大量的成本，而标志性事件就是—供给提供者在平台能否养活自己、能否越过越富。

六、写在最后：一些切实的建议

YouTube的成王之路上，在供给侧，无时无刻不在进行关乎命运的生死接力切换：第一次，从一无所有到毒药供给；第二次，用巧妙的手段为毒药供给解毒；第三次，投入大价钱形成了生产者生态。至今，YouTube的内容供给有多大的壁垒呢？之前看潘乱讲过，B站每天视频供给量7万条，西瓜约在30万条左右，YouTube供给量在360万左右。

而这样的壁垒背后，是Google帮助YouTube解决了成本和资金上的难题。要知道，YouTube在2015年才达到自己的商业化拐点，能够在广告主的选择中有足够的话语权，继而证明了自己的盈利能力。这样看来，从收购YouTube到达成行业霸主，总计投入了10年的时间和上百亿美金的成本。

从2015年起，YouTube转起了“用户消费内容—广告变现—内容创作者分成”的飞轮，想超越，就必须三环内至少两环全部超越，只有任意一环超越，都不足以撼动整个平台。

说这么多，并不是想厚此薄彼地讲YouTube有多么伟大，只是想客观呈现一下，要成为TOP级别的平台，需要怎样的成本，以及，供给侧发生了哪些事情。诚然，并不是每个人都有机会操盘大型平台，但从中，我们仍然可以获取到一些切身相关的洞察，比如：

1. 如果你的团队想颠覆某个大平台，必须确保有足够的资金支持，并且，有把握逐步能获得供给、商业化、生态上的全方位碾压，才有胜算。
2. 如果你想让你喜欢的原创生产者生产越来越多的好内容，不一定需要打赏，最有效的两个方式是让他获得平台收益，即：第一，在TA的活跃平台为TA投票点赞，第二，拒绝并举报平台上所有关于TA的低成本模仿者。
3. 如果你想成为专业的内容生产者，并且吃到平台发展红利，那么你需要找到一个在生态上持续投入的平台，并且源源不断地产出平台供给最需要的那部分内容，即可最大化获得平台红利。

总之，回应标题的“置身事内”：不管你现在是内容平台的产品经理，还是生产者，抑或是消费者，你手中都有左右整个生态的一票。

任何平台的供给，都来自于最初的生产者生态，如果“劣币生产者”通过抄袭来抢占头部内容，就会导致平台流量和资源优先向这些人倾斜，“良币生产者”在兢兢业业做原创和打磨付出了大量成本，但最终却等不到开花结果，被抄袭者打劫，久而久之，因为没有合理的回报，好的生产者会放弃退出，劣币驱逐良币现象会愈发严重，我们也没可能低成本消费更好的内容了。

最后，希望大家能通过这些文字了解到平台与供给生态的关系，更进一步，如果能主动为驱逐劣币投出自己的一票，我们将收获更加繁荣的生态和更好的消费体验。

以上，感谢。

#专栏作家#

花生酱先生，微信公众号：产品之术，人人都是产品经理专栏作家。金融业资深产品经理，对职涯规划与个人发展有丰富经验，产品涉猎广泛，ERP、金融领域较多。

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