笔者常年从事企业咨询，亲眼目睹很多公司上市后开始积极谋划兼并和收购，究竟并购背后的动因是什么？公司是否可以通过并购获得增长？
简单地说，并购当然是为了公司的增长，有的是为了让现有业务做得更大，有的是为了获取某种特殊资源，还有的是为了布局未来，还有的是为了资本运作。
一、基于现有业务的并购
1．纵向并购：并购产业链的上下游，打造全产业链的模式。一般来说向上游并购主要是为了获得上游稳定的资源或原材料，解决上游供应卡脖子的问题。向下并购主要是解决销售渠道的问题。纵向并购通常会基于一种假设，就是上下游打通之后将会产生协同效应。所谓的协同效应包括：（1）上下游打通之后产品的供给更稳定了，例如不会像芯片一样被人卡脖子了；（2）产业链的订单更有计划性，避免了浪费，从而降低了整体损耗和成本；（3）上下游可以共同研发独门产品，形成产品差异化，在市场上更有竞争力；（4）将原来分散的采购量或销量集中起来，有更多的谈判筹码可以和上下游议价。
2．横向并购：主要是并购市场上的盟军或者其他区域的竞争对手，把朋友搞得多多的，把敌人搞得少少的。这一类并购的假设是并购方和被并购方都有共同的目标、服从并购方的统一管理，从而发挥更大的作用，继而增厚上市公司的财报。这类并购的难点在于投后整合：原来势均力敌的两家人如何变成一家人，并购之后被并购方不会反水，并购之后不会造成人才流失和管理失控，都是非常考验投后整合的功力。另外，有的并购在交易完成之后，发现标的公司原来还存在好多大坑，导致并购的效果大打折扣——这就类似于结婚后才发现对方有好多问题——这就非常考验并购前尽职调查的功力，以及投后整合处理危机的能力。
3．进入新市场：这一类并购通常发生在外资公司进入中国市场，或者中国公司走向海外。通过这一类跨境并购，可以节省开设新公司所需的各种资质，节省市场验证、团队培养、开拓市场等时间，是快速进入境外市场的好办法。这一类并购最大的难点在于文化冲突：奥巴马投资过一部纪录片《美国工厂》，记录了福耀玻璃在美国设厂的故事。尽管福耀玻璃在并购之后做了各种预案，包括邀请美方高管到中国工厂参观培训、中外高管一起在中国过年、中方派出技术人员进驻美方工厂等等，但是文化冲突还是避免不了地发生了。片子很有意思，建议大家看一下。
二、基于获取资源的并购
有的公司拥有独特的资源，也容易成为并购的目标。
1．牌照：例如2018年之前Fintech（科技金融）的概念满天飞，这时候拥有第三方支付牌照就会非常值钱。
2．土地和矿：还有一类公司拥有土地或矿山资源，也容易成为地被并购的对象。例如电视剧《人民的名义》，山水集团处心积虑地拿下大风厂，就是为了土地。
3．IP（知识产权）：现在大家都知道IP值钱，买下了值钱的IP确实可以躺赢了，只是这一类的估值是个玄学，在估值定价的时候尤其需要注意。
4．现金流：有一类公司虽然成长性不高，但是现金流很充沛，也可以成为被并购的对象。这一类公司有的分布在零售业，有的是拥有独特资源。
5．借壳上市。这一类很常见，不再赘述。
三、基于布局未来的并购
这一类的并购往往基于以下的动因：
1．获取专利、获得团队、注入新业务。这几年颠覆式创新的概念很火，核心观点是在大企业内部往往很难获得创新，而创新往往发生在边缘地带。确实也是这样，每个企业都有其特有的基因和思维定式，在企业运行多年以后也形成了路径依赖，而创新往往来自于年轻人或行业之外，因此基于专利、团队、新业务的并购往往得到资本市场的认可。对这一类公司的投后整合要有策略，不能管得太死，但是又不能让它脱轨。
2．消灭竞争对手：这一类并购比较特别，类似于当年携程并购艺龙和去哪儿，就是为了消除竞争：并购之后，原有的公司还保留运作，但原来的高管团队悉数离职，从而达到消除竞争的目的。
3．培育生态圈：例如前几年互联网大厂撒网式的并购就是基于这个目的。
四、基于资本运作的并购
1．资本市场间套利：其实这类做法在美国等市场已经很成熟，例如某一家公司在巴西资本市场有6倍PE估值，而在美国可以获得8倍PE，这样私募基金也有动力将公司从巴西退市，再重新再美国上市。前几年也有很多中概股从美股退市，回归A股市场，就是为了获得更高的估值。
2．资产配置：有的公司纯粹为了资产配置，获得稳定的收益而进行并购，例如前些年某些头部民企在海外大肆收购酒店、足球俱乐部、影院等。这些业务看起来和主业相关性不大，也说不上什么协同效应。在我看来更多的是出于资产配置的目的。
总结一下，上市公司并购往往是为了获得成长、获取资源、布局未来，或纯粹是为了资本运作。了解并购的动因，有利于制定投后整合策略：例如并购后之后，并购方和被并购方如何相处？哪些该管哪些不该管？双方团队如何合作，完不成对赌目标怎么办等等，这是一项非常复杂的系统工程，有机会再和大家分享。
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